รับรู้และประเมินความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรเมื่อคุณเติบโตขึ้น
เมื่อองค์กรไม่ประสบความสำเร็จอย่างเต็มที่ในการพัฒนาระบบภายในที่จำเป็นในขั้นตอนหนึ่งของการเจริญเติบโตจะเริ่มมีประสบการณ์ "ความเจ็บปวดที่เพิ่มมากขึ้น"
ความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นในธุรกิจขนาดเล็กเป็นอาการที่องค์กรต้องการที่จะเปลี่ยนแปลง
ลองดูความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นในองค์กรที่พบได้บ่อยที่สุดและพูดคุยถึงระดับความรุนแรงที่แตกต่างกันตามขนาดและประเภทของประสบการณ์ทางธุรกิจซึ่งขึ้นอยู่กับข้อมูลที่เก็บรวบรวมในช่วงยี่สิบปีที่ผ่านมา
อาการปวดที่เกิดจากการเติบโตขององค์กรที่พบมากที่สุดสิบอันดับ
ในฐานะที่เป็นองค์กรจ้างพนักงานเพิ่มขึ้นและทำธุรกิจมากขึ้นพวกเขามักจะพบความหลากหลายของความเจ็บปวดที่เพิ่มขึ้นที่สัญญาณว่ามีบางอย่างผิดปกติในกระบวนการของการพัฒนาองค์กร
เหล่านี้เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งในองค์กรซึ่งมีสิบองค์กรที่ต้องเตรียมพร้อมที่จะจัดการกับ บริษัท ของตน:
1. คนรู้สึกว่า "มีเวลาไม่มากพอในแต่ละวัน"
2. คนใช้เวลามากเกินไป "ดับเพลิง"
3. คนไม่รู้ว่าคนอื่นกำลังทำอะไรอยู่
4. คนขาดความเข้าใจเกี่ยวกับตำแหน่งที่ บริษัท กำลังมุ่งหน้าไป
5. มีผู้จัดการที่ดีพอสมควร
6 คนรู้สึกว่า "ฉันต้องทำมันเองถ้าฉันต้องการที่จะได้รับมันทำอย่างถูกต้อง."
7. คนส่วนใหญ่รู้สึกว่าการประชุมเป็นเรื่องเสียเวลา
8. เมื่อมีแผนจะทำมีน้อยติดตามดังนั้นสิ่งที่เพียงไม่ทำ
9. บางคนรู้สึกไม่มั่นคงเกี่ยวกับสถานที่ใน บริษัท
10. บริษัท ยังคงเติบโตในยอดขาย แต่ไม่ได้รับผลกำไร
ความเจ็บปวดที่เพิ่มขึ้นเหล่านี้จะอธิบายไว้ด้านล่างนี้
1. คนรู้สึกว่า "มีเวลาไม่เพียงพอในระหว่างวัน"
อาการปวดที่เกิดจากการเติบโตขององค์กรส่วนใหญ่อย่างหนึ่งคือการร้องเรียนว่ามีเวลาไม่เพียงพอ พนักงานรู้สึกว่าสามารถทำงานได้ยี่สิบสี่ชั่วโมงต่อวันเจ็ดวันต่อสัปดาห์และยังไม่มีเวลาพอที่จะทำทุกอย่างได้
พวกเขาเริ่มที่จะบ่นเกี่ยวกับ "เกิน" และความเครียดมากเกินไป ทั้งบุคคลและหน่วยงานรู้สึกว่าพวกเขาพยายามที่จะเฝ้าติดตาม แต่ไม่ประสบความสำเร็จ ยิ่งทำงานมากเท่าไหร่ยิ่งมีมากเท่าไรส่งผลให้วงจรไม่มีที่สิ้นสุด คนรู้สึกราวกับว่าพวกเขาอยู่บน treadmill
ผลของความรู้สึกเหล่านี้สามารถเข้าถึงได้ไกล ประการแรกความเชื่อของพนักงานว่ากำลังทำงานหนักเกินไปอาจนำไปสู่ปัญหาขวัญกำลังใจ การร้องเรียนอาจเพิ่มขึ้น ประการที่สองพนักงานอาจเริ่มประสบกับความเจ็บป่วยทางกายที่เกิดจากความเครียดที่มากเกินไป ปัญหาทางด้านจิตใจและทางกายภาพเหล่านี้อาจทำให้เกิดการขาดงานที่เพิ่มขึ้นซึ่งอาจทำให้ประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท ลดลง สุดท้ายพนักงานอาจตัดสินใจว่าไม่สามารถใช้งานได้ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้และอาจออกจากองค์กร ซึ่งจะส่งผลให้เกิดค่าใช้จ่ายในการหมุนเวียนและค่าทดแทนที่สำคัญสำหรับการสรรหาการคัดเลือกและการฝึกอบรมพนักงานใหม่
เมื่อพนักงานหลายคนมีความรู้สึกว่ามีเวลาไม่เพียงพอในแต่ละวันมักไม่มีใครทรมานจากความรู้สึกนี้มากกว่าผู้ประกอบการผู้ก่อตั้ง บริษัท ผู้ประกอบการรู้สึกว่ารับผิดชอบต่อความสำเร็จของ บริษัท เป็นอย่างดีอาจทำงานได้สิบหกชั่วโมงต่อวันเจ็ดวันต่อสัปดาห์เพื่อให้ บริษัท สามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและช่วยให้ บริษัท เติบโตขึ้น
เมื่อองค์กรเติบโตขึ้นผู้ประกอบการเริ่มสังเกตเห็นว่าเขาหรือเธอไม่สามารถควบคุมการทำงานได้ดีขึ้น การสำนึกนี้สามารถทำให้เกิดความเครียดส่วนตัวได้
2 คนใช้เวลามากเกินไป "ใส่ออก Fires."
ความเจ็บปวดที่พบบ่อยครั้งที่สองแสดงให้เห็นตัวเองในเวลามากเกินไปที่ใช้ใน การรับมือกับวิกฤตการณ์ระยะสั้น - "ดับเพลิง" ปัญหานี้มักเกิดจากการขาดการวางแผนระยะยาวและโดยปกติจะไม่มีแผนยุทธศาสตร์ พนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวมมีชีวิตอยู่ทุกวันไม่เคยรู้ว่าจะคาดหวังอะไร ผลที่ได้อาจทำให้ประสิทธิภาพการผลิตและประสิทธิภาพขององค์กรลดลง
ตัวอย่างของปัญหา "ดับเพลิง" หาได้ง่าย ในหนึ่ง บริษัท การขาดการวางแผนก่อให้เกิดคำสั่งให้รีบเร่งโดยไม่จำเป็นส่งผลให้เกิดแรงกดดันมากเกินไปต่อพนักงานและลด การผลิต ในที่ ทำงาน ต้องมีการว่าจ้างผู้ขับขี่ในวันสุดสัปดาห์และเย็นเพื่อส่งมอบใบสั่งซื้อซึ่งบางรายการได้ล่วงลับไปแล้ว ใน บริษัท อื่นการขาดการวางแผนอาจก่อให้เกิดวิกฤตระยะสั้นอื่น ๆ ได้ ตัวอย่างเช่นการขาดการวางแผนอาจส่งผลต่อการขาดแคลนพนักงานขาย เนื่องจากการขาดแคลนเหล่านี้ บริษัท อาจถูกบังคับให้จ้างคนใหม่และทำให้พวกเขาทำงานเกือบจะในทันทีบางครั้งก็ไม่มีการฝึกอบรมอย่างเพียงพอ ซึ่งจะส่งผลต่อปัญหาการผลิตในระยะสั้นเนื่องจากคนรุ่นใหม่ไม่มีทักษะที่จำเป็นในการเป็นพนักงานขายที่ดี
ไฟไหม้เป็นที่แพร่หลายมากใน บริษัท ผู้ผลิต 50 ล้านเหรียญคนหนึ่งซึ่งผู้จัดการได้เริ่มพูดถึงตัวเองว่าเป็น "นักผจญเพลิง" และผู้บริหารอาวุโสได้รับการจัดการระดับกลางสำหรับทักษะในการจัดการวิกฤต
เมื่อเห็นได้ชัดว่าผู้จัดการที่ได้รับผลกระทบจาก "การป้องกันอัคคีภัย" ถูกละเลยบางคนกลายเป็น "ผู้ลอบวางเพลิง" เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงให้ความสนใจ
3. คนไม่รู้จักในสิ่งที่คนอื่นกำลังทำอยู่
อาการของความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นจากองค์กรก็คือคนจำนวนมากไม่ทราบถึงลักษณะงานที่แท้จริงของงานของตนและงานเหล่านี้เกี่ยวข้องกับคนอื่นอย่างไร
สิ่งนี้สร้างสถานการณ์ที่คนและหน่วยงานทำในสิ่งที่พวกเขาต้องการทำและบอกว่างานที่เหลือคือ "ไม่ใช่ความรับผิดชอบของเรา" การโต้เถียงกันอย่างต่อเนื่องระหว่างผู้คนและหน่วยงานที่รับผิดชอบอาจเกิดขึ้นได้ องค์กรอาจกลายเป็นกลุ่มย่อย ๆ และบางครั้งก็ลดลง
ปัญหาเหล่านี้มักเกิดจากการขาดแผนภูมิองค์กรและบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่ชัดเจนรวมถึงการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและระหว่างหน่วยงานและความรับผิดชอบของแต่ละบุคคลอาจไม่ชัดเจน
การแยกหน่วยงานออกจากกันอาจส่งผลให้เกิดความซ้ำซ้อนของความพยายามหรืองานที่ยังไม่สมบูรณ์เพราะเป็นความรับผิดชอบของผู้อื่นข้อโต้แย้งระหว่างหน่วยงานอาจเกิดขึ้นกับอาณาเขตและทรัพยากรขององค์กร
4. คนขาดความเข้าใจในเรื่องที่ บริษัท กำลังมุ่งหน้าไป
อีกความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นโดยทั่วไปคือการขาดความเข้าใจอย่างกว้างขวางในเรื่องที่ บริษัท กำลังมุ่งหน้าไป
พนักงานอาจบ่นว่า "บริษัท ไม่ได้มีตัวตน" และอาจตำหนิผู้บริหารระดับสูงเนื่องจากไม่ได้ให้ข้อมูลที่เพียงพอเกี่ยวกับทิศทางในอนาคตของ บริษัท หรือแย่กว่านั้นเชื่อว่าแม้แต่ผู้บริหารระดับสูงก็ไม่ทราบว่าทิศทางนี้จะเป็นอย่างไร
โดยทั่วไปมีการสลายการสื่อสาร นี่เป็นปัญหาสำคัญอย่างหนึ่งที่ Wang Laboratories ซึ่งนำไปสู่การลาออกของ Frederick Wang ลูกชายของผู้ก่อตั้ง บริษัท Wang ปรากฏว่าผู้บริหารอาวุโสของวังไม่สามารถพัฒนาและ / หรือสื่อสารกับกลยุทธ์ในการเพิ่มโอกาสทางการตลาดได้ เป็นผลให้พนักงานขายกลายเป็นความสับสนเกี่ยวกับตลาดที่วังต้องการที่จะไล่ตาม
เมื่อการสื่อสารไม่เพียงพอรวมกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วซึ่งโดยปกติจะเกิดขึ้นกับ บริษัท ที่กำลังเติบโตพนักงานอาจรู้สึกกระวนกระวาย เพื่อบรรเทาความวิตกกังวลนี้พวกเขาอาจสร้างเครือข่ายของตนเองเพื่อรับข้อมูลที่ต้องการหรือเชื่อว่าพวกเขารู้ทิศทางของ บริษัท แม้ว่าผู้บริหารจะไม่ได้สื่อสารข้อมูลนี้ หากความวิตกกังวลเพิ่มขึ้นไปจนถึงจุดที่ไม่สามารถทนทานได้พนักงานอาจเริ่มออกจาก บริษัท
การหมุนเวียนของประเภทนี้อาจมีค่าใช้จ่ายสูงมากสำหรับ บริษัท
5. มีผู้จัดการที่ไม่ค่อยดีนัก
แม้ว่า บริษัท อาจมีผู้คนจำนวนมากที่มีชื่อว่า "ผู้จัดการ" แต่ก็อาจไม่มีผู้จัดการที่ดีหลายคน ผู้จัดการอาจบ่นว่าตนมีความรับผิดชอบ แต่ไม่มีอำนาจ พนักงานอาจบ่นเกี่ยวกับการขาดทิศทางหรือข้อเสนอแนะที่ผู้บริหารของตนให้ไว้ องค์กรอาจสังเกตเห็นว่าส่วนประกอบบางส่วนของผลิตภัณฑ์มีประสิทธิภาพสูงกว่าหรือต่ำกว่าอย่างมีนัยสำคัญ
นอกจากนี้ยังอาจเกิดจากผู้บริหารที่บ่นว่าพวกเขาไม่มีเวลาที่จะทำหน้าที่ในการบริหารเพราะธุรกิจยุ่งมาก เมื่อใดหรือทั้งหมดของเหตุการณ์เหล่านี้เกิดขึ้นมีบางอย่างผิดปกติกับฟังก์ชันการจัดการขององค์กร
ปัญหาอาจเป็นได้ว่า บริษัท ได้ให้ความสำคัญกับ "ผู้ที่ทำ" (พนักงานขายพนักงานสำนักงานและอื่น ๆ ) ต่อบทบาทของผู้จัดการโดยสมมติว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จในบทบาทนี้ บทบาททั้งสองนี้ต้องการทักษะที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้นหากไม่มีการฝึกอบรมที่เหมาะสม นัก "ผู้กระทำ" หลายคนจะล้มเหลวในบทบาทของผู้จัดการ แนวโน้มของพวกเขาที่จะทำ "ทำต่อไป" จะแสดงออกในทักษะการมอบหมายงานที่ไม่ดีและการประสานงานที่ไม่ดีต่อกิจกรรมของผู้อื่น ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจบ่นว่าไม่ทราบว่าควรจะทำอะไร
ปัญหาเช่นนี้ชี้ให้เห็นว่า บริษัท ไม่ได้ทุ่มเททรัพยากรเพียงพอในการพัฒนาสระว่ายน้ำของความสามารถในการบริหารจัดการ
มันอาจจะอาศัยการฝึกอบรมในที่ทำงานมากเกินไปมากกว่าการพัฒนาโปรแกรมการจัดการอย่างเป็นทางการ ตัวอย่างเช่นในช่วงเวลาที่ Ashton-Tate เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วผู้จัดการเกือบจะกระตือรือร้นที่จะกระต่าย ผู้จัดการคนหนึ่งกล่าวว่า "ฉันถูกจ้างและพาไปที่แผนกของฉัน เพื่อนสนิทกล่าวว่านี่คือแผนกของคุณ
Run it "ด้วยเหตุนี้การเติบโตอย่างรวดเร็วของ Apple Computers ทำให้ Steve Jobs นำ" ผู้จัดการมืออาชีพ "รวมถึง John Sculley เพื่อช่วยในการบริหาร บริษัท เนื่องจาก บริษัท ไม่ได้พัฒนากลุ่มผู้บริหารเมื่อโตขึ้น
ปัญหาการบริหารจัดการอาจเป็นผลมาจากข้อ จำกัด ขององค์กรที่แท้จริงหรือการรับรู้ที่ จำกัด อำนาจของผู้จัดการ ความรู้สึกว่ามีเพียงผู้บริหารระดับสูงที่มีความรับผิดชอบในการตัดสินใจเป็นเรื่องธรรมดาใน บริษัท ที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงไปสู่การเป็นมืออาชีพ เป็นของที่ระลึกจากวันที่ผู้ประกอบการผู้ก่อตั้งตัดสินใจทั้งหมดของ บริษัท
6. คนรู้สึกว่า "ฉันต้องทำด้วยตัวเองถ้าฉันต้องการทำอย่างถูกต้อง"
เมื่อคนรู้สึกหงุดหงิดกับความยากลำบากในการทำสิ่งต่างๆในองค์กรพวกเขาก็รู้สึกว่า "ถ้าฉันต้องการทำอะไรให้ถูกต้องฉันต้องทำมันด้วยตัวเอง" อาการนี้เช่นการขาดการประสานงานเกิดขึ้น โดยขาดบทบาทหน้าที่และความเชื่อมโยงระหว่างบทบาทที่ชัดเจน
ตามที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้เมื่อไม่ได้กำหนดบทบาทและความรับผิดชอบไว้บุคคลหรือหน่วยงานต่างๆมีแนวโน้มที่จะทำตัวด้วยตัวเองเนื่องจากไม่ทราบว่าใครรับผิดชอบงานที่ได้รับ พวกเขาอาจจะทำภารกิจด้วยตนเองเพื่อหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าเนื่องจากบุคคลหรือแผนกที่พวกเขากำลังพยายามแจกจ่ายความรับผิดชอบอาจปฏิเสธได้
การดำเนินงานภายใต้ปรัชญานี้หน่วยงานแยกตัวออกจากกันและกันและการทำงานเป็นทีมจะน้อยลง แต่ละส่วนของ บริษัท "ทำสิ่งที่ตัวเอง" โดยไม่คำนึงถึงประโยชน์ของทั้งนั้น การติดต่อสื่อสารระหว่างฝ่ายบริหารและระดับล่างขององค์กรและระหว่างหน่วยงานอาจมีน้อยเนื่องจากองค์กรไม่มีระบบที่เป็นทางการผ่านข้อมูลที่สามารถรับได้
7. คนส่วนใหญ่รู้สึกว่าการประชุมดังกล่าวเป็นการเสียเวลา
ตระหนักดีว่ามีความจำเป็นในการประสานงานและการสื่อสารที่ดีขึ้นองค์กรที่กำลังเติบโตอาจเริ่มมีการประชุมได้ แต่น่าเสียดายที่หลาย บริษัท การประชุมเหล่านี้ไม่มีอะไรมากไปกว่าการสนทนาระหว่างคน พวกเขาไม่มีวาระการประชุมที่วางแผนไว้และมักไม่มีผู้นำที่กำหนดไว้ เป็นผลให้การประชุมกลายเป็นฟรีสำหรับทั้งหมดมีแนวโน้มที่จะลากไปเรื่อย ๆ และไม่ค่อยมีผลในการตัดสินใจ
คนรู้สึกอึดอัดใจและสรุปได้ว่า "การประชุมของเราเสียเวลามาก"
ตัวอย่างเช่นหลังจาก John Sculley เข้าร่วม Apple Computer เขาได้เข้าร่วมการประชุมผู้บริหารที่ Pajaro Dunes, California ซึ่ง Apple ได้เข้าพักหลายครั้ง ในขณะที่ Sculley พยายามเน้นประเด็นยุทธศาสตร์เขามีความสำเร็จเพียงเล็กน้อยในการควบคุมการสนทนา ขั้นตอนการดำเนินงานแบบเดิมสำหรับกลุ่มนี้คือการที่สมาชิกจะพูดสิ่งที่อยู่ในใจโดยไม่คำนึงถึงฐานข้อเท็จจริงหรือความเกี่ยวข้องกับวาระการประชุม
ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะบรรลุเป้าหมายของการประชุมดังกล่าวได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ข้อร้องเรียนอื่น ๆ เกี่ยวกับการประชุมเกี่ยวข้องกับการขาดการติดตามผลการตัดสินใจที่เกิดขึ้น บาง บริษัท กำหนดเวลา การประชุมวางแผน ประจำปีหรือ รายเดือน ซึ่งกำหนดเป้าหมายไว้สำหรับพนักงานแผนกและ บริษัท โดยรวม เซสชันเหล่านี้ทำให้เสียเวลาถ้าคนละเลยเป้าหมายที่ได้รับการตั้งค่าหรือไม่สามารถติดตามความคืบหน้าของเป้าหมายเหล่านี้ได้
ตัวอย่างของการใช้เวลาในการประชุมไม่ได้ผลอาจปรากฏในขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ในหลายองค์กรที่กำลังเริ่มเปลี่ยนไปสู่การบริหารมืออาชีพการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเพียงการพูดคุยระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น ไม่สามารถกำหนดเป้าหมายประสิทธิภาพเป้าหมายได้หรือหากพนักงานหรือผู้จัดการไม่สามารถตรวจสอบได้ ผู้จัดการใน บริษัท เหล่านี้มีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงข้อเสนอแนะเชิงลบ
พนักงานไม่สามารถเรียนรู้สิ่งที่ต้องทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ เนื่องจากมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลจริงเล็กน้อยการประชุมประเมินผลการปฏิบัติงานจึงเป็นการเสียเวลาของผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
8. เมื่อมีแผนจะทำมีน้อยมากติดตามดังนั้นสิ่งที่เพียงแค่ไม่ได้ทำ
สัญญาณของการเป็นผู้ประกอบการที่มีความเจ็บปวดเพิ่มขึ้นคือการขาดการติดตามผลหลังจากมีการวางแผนไว้
ตระหนักดีว่าความจำเป็นในการวางแผนมีมากกว่าในอดีตผู้ประกอบการอาจแนะนำกระบวนการวางแผน คนผ่านการเคลื่อนไหวของ การจัดทำแผนธุรกิจ แต่สิ่งที่วางแผนไว้ก็ไม่ได้ทำ ในกรณีที่น่าตื่นตาตื่นใจอย่างหนึ่งไม่มีการติดตามเพราะแผนหลังจากเตรียมเพียงแค่นั่งอยู่ในลิ้นชักตลอดทั้งปีจนถึงขั้นตอนการวางแผนของปีถัดไป เมื่อถามถึงแผนการผู้จัดการอาวุโสคนหนึ่งกล่าวว่า "โอ้ว่า มันอยู่ในโต๊ะของฉันฉันไม่เคยมองไปที่มัน. "
ในบางกรณีไม่มีการติดตามผลเนื่องจาก บริษัท ยังไม่พัฒนาระบบที่เพียงพอในการติดตามเป้าหมายของ บริษัท ตัวอย่างเช่นหลาย บริษัท ต้องการติดตามเป้าหมายทางการเงิน แต่ยังไม่ได้พัฒนาระบบบัญชีที่สามารถให้ข้อมูลที่จำเป็นในการดำเนินการดังกล่าว
ในกรณีอื่น ๆ การติดตามผลไม่เกิดขึ้นเนื่องจากบุคลากรยังไม่ได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสมในการตั้งค่าติดตามและประเมินเป้าหมาย พวกเขาตั้งเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้หรือไม่สามารถวัดได้หรือไม่ทราบวิธีการประเมินและให้ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับความสำเร็จของเป้าหมาย ปัญหาเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะปรากฏบ่อยที่สุดในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน
9. บางคนรู้สึกไม่มั่นคงเกี่ยวกับสถานที่ใน บริษัท
พนักงานเกิดความรู้สึกไม่มั่นคงเกี่ยวกับสถานที่ใน บริษัท
โดยปกติผู้ประกอบการได้กลายเป็นกังวลเกี่ยวกับปัญหาที่องค์กรต้องเผชิญและได้รับการว่าจ้างผู้จัดการ "รุ่น" จากภายนอก การกระทำนี้อาจมาพร้อมกับการเลิกจ้างของผู้จัดการรายตัวอย่างน้อยหนึ่งคน พนักงานรู้สึกกังวลเป็นส่วนหนึ่งเพราะพวกเขาไม่เข้าใจสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และอื่น ๆ เมื่อความวิตกกังวลสูงเกินไปอาจส่งผลให้เกิดปัญหาขวัญกำลังใจในการทำงานหรือผลประกอบการที่มากเกินไป
พนักงานอาจกลายเป็นไม่ปลอดภัยเนื่องจากไม่สามารถมองเห็นคุณค่าของตำแหน่งของตนกับ บริษัท ได้ นี้เกิดขึ้นเมื่อบทบาทและความรับผิดชอบไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและการสิ้นสุดยังเกิดขึ้น พนักงานเริ่มสงสัยว่าพวกเขาจะเป็นคนถัดจาก "ขวาน" ในความพยายามที่จะปกป้องตัวเองพวกเขาเก็บความลับของพวกเขาไว้ในกิจกรรมและไม่ "สร้างคลื่น" ซึ่งส่งผลให้เกิดการแยกและการทำงานเป็นทีมลดลง
อาจต้องเผชิญกับความต้องการที่จะแยกตัวออกจากกันทั้งหมดเพื่อป้องกันตัวเองจากการถูกกำจัด นี้อาจนำไปสู่การเป็นจำนวนหนึ่งของโรคจิตเภทในหมู่พนักงาน พวกเขาเริ่มถามว่า "ฉันภักดีกับแผนกหรือองค์กรขนาดใหญ่หรือไม่"
10 บริษัท ยังคงเติบโตในการขาย แต่ไม่ได้อยู่ในผลกำไร
ถ้าความเจ็บปวดที่เพิ่มขึ้นอื่น ๆ ได้รับอนุญาตให้มีอยู่อาการสุดท้ายอย่างหนึ่งอาจเกิดขึ้นได้ ในบางกรณียอดขายยังคงเพิ่มขึ้นในขณะที่กำไรยังคงราบรื่นเพื่อที่ บริษัท จะประสบความสำเร็จในการเพิ่มภาระงานเท่านั้น ในกรณีที่เลวร้ายที่สุดยอดขายเพิ่มขึ้นในขณะที่กำไรโดยรวมลดลงจริง ดังที่คุณจะเห็นในบทที่ตามมา บริษัท อาจ เริ่มสูญเสียเงินโดยไม่ต้องสงสัยว่าทำไม การสูญเสียธุรกิจอาจมีนัยสำคัญแม้ว่ายอดขายจะเพิ่มขึ้นก็ตาม มีตัวอย่างมากมายของ บริษัท ผู้ประกอบการซึ่งประสบปัญหานี้รวมถึง Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express และ Osborne Computer
ใน บริษัท จำนวนมากการลดลงของกำไรอาจเป็นผลมาจากปรัชญาพื้นฐานที่เน้นการขาย คนใน บริษัท ดังกล่าวอาจกล่าวว่า "ถ้ายอดขายดีกำไรก็จะดี" หรือ "กำไรจะดูแลตัวเอง." กำไรใน บริษัท เหล่านี้ไม่ได้เป็นเป้าหมายที่ชัดเจน แต่เพียงสิ่งที่ยังคงอยู่หลังจากค่าใช้จ่าย
ใน บริษัท ที่มุ่งเน้นการขายคนมักจะคุ้นเคยกับการใช้จ่ายสิ่งที่ต้องการเพื่อขายหรือประชาสัมพันธ์องค์กร องค์กรอาจต้องทนทุกข์ทรมานเพราะระบบที่ให้รางวัลแก่พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการขายแทนที่จะเป็นเป้าหมายในการทำกำไร
การวัดความเจ็บปวดจากการเติบโตขององค์กร
บางคนเชื่อว่าการแก้ปัญหาของการเติบโตคือการหลีกเลี่ยงการเติบโต
แต่น่าเสียดายที่ไม่นานหลังจากที่องค์กรมีการก่อตั้งขึ้นก็จะต้องเติบโตหรือจะตาย ผู้จัดการสามารถควบคุมอัตราการเติบโตได้ แต่ก็ไม่สมจริงที่จะพยายามรักษาระดับหรือขั้นตอนการพัฒนา
ซึ่งหมายความว่าเราต้องเรียนรู้วิธีการจัดการการเติบโตและการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต้องใช้ ผู้จัดการของ บริษัท ที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วทุกขนาดหรือประเภทจะต้องเรียนรู้ที่จะตระหนักถึงความเจ็บป่วยที่เกิดขึ้นในองค์กรและดำเนินการเพื่อบรรเทาอาการเหล่านี้เพื่อให้องค์กรของตนสามารถดำเนินงานได้ต่อไป